Nicht irgendwelche Zahlen, sondern die richtigen – Vorhandene Datenflut ist kein Garant für zielgenaue Auswertungen

Keine Frage: In den eingesetzten Kunden- und Abrechnungssystemen stecken so viele aussagekräftige Daten, dass diese vom Controlling unbedingt genutzt werden sollten.

Doch nicht immer sind die vorhandenen Daten auch die richtigen, um eine gewünschte Auswertung zu erhalten. So kann es beispielsweise nicht verwundern, dass eine Abfrage nach Ortsteilen (wie viele Neukunden pro OT) erfolglos bleiben muss, wenn im Adressfeld der Kunden in gewohnter Weise nur die Ortschaft erfasst und im System abgelegt wurde. Für ein Unternehmen in der Markterkundungsphase ist dieses Szenario womöglich mehr als ärgerlich. Wie soll dann noch festgestellt werden, wie viele Neukunden bereits Vorverträge abgeschlossen bzw. genügend Zugänge bestellt haben, um die festgelegte Quote für diesen Ortsteil zu erreichen, ab der sich der Ausbau des Glasfasernetzes überhaupt lohnt? Von daher ist Controlling immer auch Interpretation. Denn nur mit dem richtigen Verständnis der zugrundeliegenden Daten sind die entsprechenden Rückschlüsse möglich: Einige Indikatoren sollten die strategischen Ziele abbilden und überprüfbar machen, andere wiederum die Entwicklungen im Umfeld, auf den Märkten und im Wettbewerb beleuchten. Die Kunst dabei ist die Formulierung der richtigen Fragen – erst danach darf die Konzeption der benötigten Datenexporte und Reports erfolgen, bzw. die genaue Verwendung der bestehenden Auswertungsmöglichkeiten festgelegt werden. Liegen die zu beantwortenden Fragen dann auf dem Tisch, muss als erstes geprüft werden, ob den Systemen die zur Beantwortung benötigten Daten und Fakten überhaupt bekannt sind.

Es gilt also, genau die Indikatoren, Kennzahlen und Messwerte zu finden oder zu definieren, aus denen sich die Antworten auf die zuvor gestellten Fragestellungen ableiten lassen. Nur dann ist ein sinnvolles Controlling möglich. Noch besser wäre es sicherlich, wenn das spätere Controlling von Beginn an Berücksichtigung finden würde – sei es, dass ein neues Softwaresystem eingeführt, ein neuer Prozess etabliert oder ein neues Produkt aufgestellt wird. Hier sollten die künftig zu beantwortenden Controlling-Fragen von Anfang an in die Konzeption und Umsetzung mit einfließen. So lässt sich vermeiden, dass relevante Daten später nicht verfügbar sind. Oder treffender formuliert: Auf diese Weise wird sichergestellt, dass alle für die Beantwortung benötigten Daten vorhanden sind und berücksichtigt werden – selbst wenn sie für die Umsetzung der Neuerungen eigentlich nicht nötig wären. Geschieht dies nicht, können auch praxisübliche Verfahren und Prozesse für ein Unternehmen plötzlich zum Debakel werden. Das Beispiel wäre symptomatisch: Bei Einführung eines neuen Produktes wird im Abrechnungssystem die monatlich zu  berechnende Grundgebühr hinterlegt. Für die Abrechnung ist damit alles erledigt und der Kunde kann seine Rechnung erhalten. Soll später auf Wunsch des Controllings jedoch eine  Auflistung des entstandenen Umsatzes in seine kalkulatorischen Bestandteile erfolgen (TV, Telefon, Internet), steht diese Auswertung nun potenziell nicht zur Verfügung, weil nur der reine Endkundenpreis im System hinterlegt ist. Alle Produkte müssen folglich überarbeitet oder ersetzt werden – ganz abgesehen davon, dass eine rückwirkende Auswertung für den  bereits abgerechneten Zeitraum nicht mehr so einfach möglich ist. Und alles nur, weil am Anfang nicht die Frage nach dedizierter Umsatzaufteilung bzw. bestimmten Auswertungen gestellt wurde. Wenn dann schon ein paar tausend Kunden erfasst wurden, ist der entstehende Aufwand mit Sicherheit immens – zumindest ist es echte Fleißarbeit, im schlimmsten Fall geht es gar nicht.

Bezieht man also die Controlling-Aspekte frühzeitig in die Planung ein, können die entsprechenden Prozesse und Datenstrukturen gezielt auf die Beantwortung späterer Fragen hin ausgelegt werden. Damit werden nachträgliche Änderungen vermieden, die ansonsten diverse Konsequenzen mit sich bringen würden. Nicht nur müssten die Änderungen selbst nachträglich realisiert werden, was Zeit und Geld kostet. Auch wäre es wahrscheinlich notwendig, dass Anwender neu geschult, Dokumentationen neu geschrieben und ggf. bereits bestehende Reports an die aktuellen Rahmenbedingungen angepasst  werden müssen.

FAZIT
Controlling ist immer auch Interpretation. Wenn also das Controlling nicht zum Selbstzweck erfolgt und nicht irgendein Softwareentwickler irgendwelche Datenkolonnen an den Chef liefert, sondern zunächst die zu beantwortenden Fragen gestellt werden, dann können auf dieser Basis Datenstrukturen, Prozesse und die eigentlichen Auswertungen zielgerichtet erstellt werden. Wenn dann die zur Verfügung stehenden Controlling-Tools auch noch flexibel sind, um bei den verfügbaren Daten in die Details eintauchen zu können, dann werden auch die richtigen Antworten geliefert.

TIPPS FÜR MOTIVIERTE DATENERFASSER
Selbst wenn das eingesetzte IT-System alle relevanten Daten erfassen und nachvollziehen kann, führt dies nicht automatisch zu richtigen und aussagekräftigen Daten im Reporting. Denn damit man überhaupt etwas auswerten kann, müssen Anwender die Daten auch korrekt und vollständig erfassen.

1. Hintergründe erläutern –
   um die Akzeptanz zu steigern
   
   
2. Gleiches Verständnis schaffen –
   um auch die gleiche Sprache zu sprechen
   
   
3. Einfache Erfassung ermöglichen –
   um die Datenqualität zu sichern
   
   
4. Ergebnisse und Erkenntnisse teilen –
   um zu motivieren bzw. um die Motivation zu halten
   
   
5. Feedback einholen – 
   um die Abläufe zu optimieren